Miejsce pracy po COVID-19. Prorocy nowej normalności kontra cyfrowi negacjoniści.

Prorocy nowej normalności

 
“Jeśli uda nam się odejść od dekad ortodoksyjnego podejścia do pracy od 9 do 17 w biurze, zyskamy szansę na zachowanie najlepszych elementów kultury biurowej, jednocześnie uwalniając się od złych nawyków i nieefektywnych procesów” – mówi Stewart Butterfield, dyrektor generalny i współzałożyciel Slacka, w wypowiedzi dla BBC Worklife. Oczywiście, Butterfield może być stronniczy. W czasie pandemii jego firma odnotowała 35% wzrost liczby płacących klientów, a następnie została przejęta przez giganta oprogramowania Salesforce za 27,7 miliarda dolarów. Nie oznacza to jednak, że się myli.  

Popularność narzędzi takich jak Slack, Microsoft Teams i Zoom ma swoje uzasadnienie –w ciągu ostatnich kilku lat coraz więcej sektorów zaczęło dostrzegać pilną potrzebę cyfryzacji, co doprowadziło do gwałtownego wzrostu globalnych wydatków na transformację cyfrową – do 1,31 biliona dolarów w 2020 roku. Zdecydowanie, pandemia zadziałała jako katalizator tych procesów, ale były one zapoczątkowane na długo przed tym, zanim usłyszeliśmy o wirusie.  

Dla wielu Prorocy Nowej Normalności, tacy jak Butterfield i jemu podobni, mówią rzeczy oczywiste. Narracja, według której przyszłość miejsca pracy polega na ograniczeniu zbędnych procesów i wprowadzeniu hybrydowego systemu pracy zdalno-stacjonarnej, wydaje się całkowicie logiczna po tym burzliwym i (w pewnym sensie) oczyszczającym roku.  

Łatwo ulec tej logice. Jednak rozsądnie jest przyjrzeć się jej bliżej, zwłaszcza że ma ona tendencję do upraszczania złożonego zestawu czynników do jednej prawdy: że gromadzenie się w jednym miejscu przestało być niezbędnym elementem prowadzenia działalności gospodarczej.

Cyfrowi negacjoniści  

Nikt nie może zaprzeczyć, że w obecnych warunkach optymalizacja jest nieunikniona. Już od dłuższego czasu wiemy, że szczęśliwy pracownik prowadzący zrównoważone życie jest znacznie bardziej produktywny. Niemniej jednak, istnieje pewna niejasność co do tego, czym właściwie jest równowaga między życiem zawodowym a prywatnym i jak ma się ona do pracy zdalnej.  

W innej wypowiedzi dla artykułu BBC Worklife, profesor emerytowany Uniwersytetu Oksfordzkiego, Robin Dunbar, nazywa całą tę zdalną koncepcję przesadnie rozdmuchaną: “Niestety, to wszystko to tylko szum medialny. Zapomnieliśmy, że próbowaliśmy tego już 20 lat temu i bardzo szybko z tego zrezygnowaliśmy”. Jego zdaniem, “miejsce pracy to środowisko społeczne, a biznes w każdej formie to zjawisko społeczne”. Następnie wyjaśnia, jak bezpośredni kontakt twarzą w twarz i przypadkowe spotkania przy ekspresie do kawy tworzą specyficzną synergię, czy – jak sam to określa – przepływ. Ten argument z pewnością trudno zignorować, jednak jednocześnie jest on już ujęty przez Proroków. Nie chodzi o całkowitą zmianę paradygmatu, lecz o jego dostosowanie w celu zwiększenia efektywności naszych interakcji w miejscu pracy.  

Jak by na to nie patrzeć, Prorocy wydają się mieć rację. A jednak, wciąż są tacy, którzy im się sprzeciwiają. Dwaj giganci sektora finansowego, David Solomon z Goldman Sachs oraz Jamie Dimon, dyrektor generalny JP Morgan, obaj wypowiedzieli się przeciwko Nowej Normalności – pierwszy nazwał ją “odstępstwem od normy, które zamierzamy jak najszybciej skorygować“, a drugi stwierdził, że “praca zdalna miała negatywny wpływ na produktywność“.  

To drugie stwierdzenie jest szczególnie istotne. Oznacza ono, że dla niektórych obietnice Proroków mogą być puste — i że nie sprawdzą się w realnym, materialnym świecie sektora finansowego. Obecnie bardzo łatwo jest odrzucić takie postawy jako uparte i konserwatywne, ale istnieje szansa, że Cyfrowi Negacjoniści w pewnym stopniu dostrzegają coś, co warto dalej zgłębiać.  

Realistyczni  

Spójrzmy na to z jeszcze innej perspektywy. W marcu, Harvard Business School opublikowała artykuł zawierający wypowiedzi kilku członków kadry naukowej HBS na temat pracy zdalnej. Choć większość z nich pozytywnie oceniała zmiany, których obecnie doświadczamy, to jednak podkreślali, że droga przed nami nie jest usłana różami. 

Julia Austin, starszy doradca w Rock Center for Entrepreneurship, powiedziała: „Zachęcam liderów do […] tworzenia bloków czasowych, zarówno online, jak i osobiście, na przypadkowe spotkania, które są kluczowe dla budowania kultury zespołu”, częściowo potwierdzając punkt, który podniósł Dunbar. Arthur C. Brooks, profesor zarządzania praktycznego w HBS, zauważył, że „choć nie jest to jeszcze widoczne, stały model pracy zdalnej może z czasem wywołać powoli postępujący kryzys zdrowia psychicznego wśród amerykańskich pracowników oraz wynikający z tego koszmar dla działów HR”. Tyle jeśli chodzi o równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, prawda?  

Te dwie wypowiedzi pokazują, jak ważne jest rozważenie konsekwencji wszystkich propozycji związanych z Nową Normalnością. Firmy, które rozważają przejście na model całkowicie zdalny, prawdopodobnie napotkają wiele problemów związanych z utrzymaniem efektywności, zarządzaniem zasobami ludzkimi oraz budowaniem kultury zespołowej. Te, które chcą jak najszybciej wrócić do starej normalności, mogą wkrótce zdać sobie sprawę, że nie jest to akceptowalne dla pracowników oczekujących większej elastyczności. A ci, którzy twierdzą, że najlepsze rozwiązanie leży gdzieś pośrodku, mogą się przekonać, że to wcale nie jest takie proste.  

„Odejście od dekad ortodoksyjnego podejścia” i „uwolnienie się od złych nawyków i nieefektywnych procesów” z pewnością brzmi świetnie. Jednak wciąż powraca pewien motyw — że ostatecznie wszyscy jesteśmy istotami społecznymi. Posłuchajmy jeszcze jednego eksperta, Vaibhava Gujrala z McKinsey and Company:  

„W miarę jak kryzys się przedłużał, zdaliśmy sobie sprawę, że nie wystarczy mierzyć produktywności prostym wskaźnikiem przepracowanych godzin. Brakowało nam ‘pulsu’ miejsca pracy: energii wynikającej z przypadkowych spotkań, które nie mieszczą się w ramach ekranów Zooma; kreatywności płynącej ze spontanicznej współpracy; zaufania i relacji budowanych przez niezliczone, niewypowiedziane drobne gesty i interakcje.”

Czy da się to osiągnąć w modelu hybrydowym? Może. W pełni zdalnym? Raczej nie. Czy to oznacza, że najlepiej byłoby po prostu wrócić do biur i siedzieć tam osiem godzin dziennie, jak dawniej? Niekoniecznie.  

Cała ta debata pokazuje nam, że entuzjastyczne hasła i uproszczenia po obu stronach mają tendencję do zaciemniania istoty problemu. Praca zdalna, stacjonarna czy hybrydowa nie są same w sobie rozwiązaniem problemów, z którymi się mierzymy. Uważna analiza naszej sytuacji — pod kątem satysfakcji pracowników, produktywności czy preferencji dotyczących warunków zatrudnienia — może przybliżyć nas do znalezienia odpowiedniego rozwiązania. 

Przynajmniej tak twierdzą mądrzy ludzie.